Por Camila Farani, coordenadora do Comitê de Tecnologia e Inovação da Confederação das Associações Comerciais e Empresariais do Brasil (CACB), empresária, investidora e presidente da G2 Capital, uma boutique de investimento em startups
11 de março de 2026 às 09:27
A discussão sobre o fim da escala 6×1 saiu do campo político e entrou na planilha. Para quem empreende, não é ideologia. É matemática.
A Confederação Nacional do Comércio estimou que o impacto pode passar de R$ 350 bilhões por ano. Na prática, isso significa folha mais cara, margem mais apertada e pressão sobre preços. Uma grande rede capitalizada encara como um desafio operacional. Uma PME com margem líquida de um dígito vê como uma ameaça existencial.
O empresário não acorda pensando em transformação estrutural. Ele acorda pensando em fluxo de caixa, em capital de giro, em como pagar a folha no fim do mês. Quando escuta “aumento estrutural de custo”, ele não vislumbra oportunidade. Ele olha risco.
Mas existe uma camada mais profunda nessa discussão. O Brasil convive há décadas com um problema: trabalhamos muitas horas, mas produzimos pouco valor por hora. Indicadores de produtividade mostram que o ganho por hora cresce de forma modesta.
O que isso revela? Que, historicamente, compensamos ineficiência com tempo. Processo lento? Estica a jornada. Backoffice manual? Contrata mais um. Escala mal dimensionada? Paga hora extra.
A 6×1 funcionou, em muitos setores, como um amortecedor de ineficiência. Não era a causa do problema. Era o colchão que escondia o problema. Se esse amortecedor for retirado, a fragilidade da arquitetura do negócio aparece.
Eu entendo a resistência. O curto prazo é implacável. Muitas empresas não têm caixa nem estrutura para absorver um choque imediato, especialmente as pequenas, intensivas em mão de obra e com baixo nível de digitalização.
Vamos usar outra lente. Mesmo que a 6×1 nunca fosse alterada, três forças já estavam pressionando o modelo tradicional: produtividade estagnada, custo de capital elevado e consumidor sensível a preço. O modelo de “comprar eficiência com mais horas” já estava ficando caro demais. O debate só acelerou o relógio.
Diante desse cenário, existem quatro caminhos: repassar custo, absorver na margem, reduzir quadro ou redesenhar a operação. O repasse encontra limite Logotipo diario do comercio no bolso do cliente. A absorção compromete a rentabilidade. A redução de quadro pode comprometer receita e reputação.
Sobra o caminho mais complexo: elevar a produtividade por hora. E isso exige perguntas incômodas: por que meu time precisa de tantas horas para entregar esse resultado? Quanto do meu processo ainda é manual por inércia? Minha escala é baseada em dados ou em tradição? Eu meço presença ou eu meço resultado?
Durante décadas, presença foi confundida com comprometimento. Ficar mais tempo era sinal de dedicação. Presença não é KPI (Key Performance Indicator, que significa indicador-chave de desempenho). Resultado é.
Se o padrão da jornada mudar, a gestão por relógio perde relevância. A gestão por entrega se torna inegociável. Receita por colaborador, conversão por atendimento, ticket médio por turno, produtividade por hora — essas não são métricas de relatório. São métricas de sobrevivência.
Para muitos empresários, esse redesenho é temido porque exige investimento, tecnologia, revisão de processo e mudança cultural. Exige liderança.
A pergunta que 2026 impõe não é se o redesenho é confortável. É se ele é evitável. Se o lucro da sua empresa só existe porque a jornada é extensa, sua vantagem competitiva é frágil. Ela depende de tempo, não de eficiência.
E o mercado não premia dependência de tempo. Ele premia arquitetura inteligente. Agilidade não se compra com horas a mais no cartão de ponto. Se constrói com processo, tecnologia e gestão orientada a resultado.
No fim, a diferença entre o custo que sufoca e a competitividade que cresce está na capacidade do líder de transformar pressão em evolução. É isso que separa quem resiste de quem lidera.
